Tema 2

Planificación (PDF)

Gestión del tiempo de proyecto (Planificación): Incluye todos los procesos necesarios para que se pueda garantizar la finalización del proyecto en el tiempo estipulado:

• Definición de actividades: Identificar las actividades que se deben realizar para obtener los productos resultantes del proyecto.
• Secuenciación de actividades: Identificar y documentar las dependencias de interacción entre actividades.
• Estimación de recursos de las actividades: Estimar tipo y cantidades de recursos necesarios para cada actividad.
• Estimación de duración de actividades: Identificar el número de periodos de trabajo que se precisarán para finalizar cada actividad.
• Desarrollo de la planificación: Analizar las secuencias de actividades, duración de las mismas y requisitos de recursos para llevarlo a cabo.
• Control de la planificación: Controlar los cambios que se produzcan respecto a la planificación.

Definición de actividades

Implica la identificación y documentación de las actividades específicas que se deben realizar para producir todo tipo de productos identificados en la estructura de descomposición del trabajo. Las actividades deben estar de acuerdo con los objetivos que se pretenden conseguir y, por lo tanto, con el alcance del proyecto.

Entradas:

• Factores ambientales de la empresa
• Activos de los procesos de la organización: Existencia de pautas formales o informales en la empresa, así como información histórica. Hay que considerar que actividades se han precisado en proyectos anteriores y similares.

• Definición del alcance del proyecto: Los productos entregables del proyecto, las restricciones y las suposiciones documentadas en el enunciado del alcance del proyecto.

  • Restricciones: Aquellos factores que limitarán las opciones del equipo de gestión del proyecto.
  • Suposiciones: Factores que, a efectos de planificación, se consideran verdaderos. Suelen implicar un riesgo y suelen ser una salida de la identificación de los riesgos.

• Estructura de descomposición del trabajo

• Diccionario de la EDT (estructura de descomposición del trabajo)
• Plan de gestión del proyecto.

EDT, Estructura de Descomposición del Trabajo (WBS, Work Breakup Structure)

Se usa para crear la lista de trabajos (tareas o actividades) a realizar. Se realiza una descomposición en árbol de los trabajos del proyecto. EDT identifica los "elementos terminales". Es el punto de partida fundamental para la planificación de un proyecto. Puede estar orientada a la actividad o al entregable. Se recomienda utilizar el método de notas adhesivas desde el principio.

Recomendaciones para EDT (WBS):

• No más de 100-200 elementos terminales. Si hubiera más sería recomendable usar subproyectos.
• No más de 3-4 niveles de profundidad.
• No más de 5-9 trabajos por nivel.
• El conocimiento humano solo "trabaja" con 3 bits.
• La memoria a corto plazo de la mayoría es capaz de manejar 5-9 items.
• Si la descomposición es de grano muy fino, la planificación será más complicada pues se reduce la atención.
• Cuantas más tareas haya, más complicadas serán las dependencias entre ellas que hay que controlar.
• Los trabajos deben ser de un tamaño y complejidad similares.
• Con trozos manejables tendremos una sensación de progreso.
• El nivel de granularidad es complicado, depende de muchos factores.

Definición de actividades

Herramientas y técnicas:

• Descomposición: Implica dividir los elementos del proyecto en componentes más pequeños y, por lo tanto, más manejables con el objetivo de proporcionar un mejor control de la gestión. La salida de esto son actividades (acciones a realizar), no elementos resultantes de las mismas.
• Plantillas: Una lista de actividades o una parte de dicha lista de un proyecto anterior se utiliza, a menudo, como plantilla para el nuevo proyecto. Del mismo modo, la lista de actividades de una estructura de descomposición del trabajo se puede utilizar como plantilla para otras estructuras de descomposición semejantes.
• Planificación gradual.

Salidas:

• Lista de actividades: No es solo una lista. Debe incluir una descripción más o menos detallada de cada actividad para que los miembros del equipo del proyecto entiendan correctamente cómo se debe realizar el trabajo.
• Atributos de la actividad: Los atributos de la actividad para cada actividad del cronograma incluyen el identificador de la actividad, los códigos de la actividad, la descripción, las actividades predecesoras y sucesoras, las relaciones lógicas, adelantos y retrasos, requisitos de recursos, fechas impuestas, restricciones y suposiciones.
• Lista de hitos: Identifica todos los hitos e indica si el hito es obligatorio (exigido por contrato) u opcional.
• Cambios solicitados: El proceso "Definición de las Actividades" puede generar cambios solicitados que afecten al alcance del proyecto y la EDT.

Factores que afectan a la estimación de tareas (actividades):

• Tamaño de la tarea.
• Complejidad.
• Familiaridad con la tarea y el sistema completo a llevar a cabo.
• Familiaridad con la tecnología a usar.
• Habilidades y experiencias del equipo.
• Cantidad de "proceso" que se pide.
• Necesidades especiales de velocidad, fiabilidad, reutilización, etc.

Secuenciación de actividades

Implica la identificación y documentación de las dependencias de interacción entre actividades. Las actividades deben estar secuenciadas de forma precisa para poder permitir el desarrollo posterior de una planificación temporal alcanzable. Se puede realizar de modo manual o automático con herramientas adecuadas.

Entradas:

• Enunciado del alcance del proyecto: Incluye las características del producto que con frecuencia pueden afectar al establecimiento de la secuencia de actividades, tal como el plano físico de una planta que se va a construir o las interfaces del subsistema de un proyecto de software.
• Lista de actividades.
• Atributos de actividad: Identificador, actividades predecesoras, etc.
• Lista de hitos.
• Solicitudes de cambio aprobadas.

Dependencias fundamentales: Inherentes al trabajo a realizar. Por ejemplo, construir un prototipo antes de probarlo.

Dependencias discrecionales: Definidas por el equipo del proyecto. Por ejemplo, relacionadas con prácticas anteriores con buen resultado.

Dependencias externas: Cuando se precisa de materiales o colaboración con agentes externos al equipo del proyecto para realizar determinadas actividades.

Herramientas y técnicas:

• Método de diagrama de precedencia: Tareas en los nodos.
• Método de diagrama de flecha: Tareas en las flechas.
• Métodos de diagramación condicionales.
• Plantillas de red: Puede haber etapas completas de otros proyectos que se pueden incluir en el desarrollo planificado actualmente.

Salidas:

• Diagrama de la red del proyecto.
• Actualizaciones de la lista de actividades.

Estimación de los recursos de las actividades

Implica la determinación del tipo de los recursos (personas, equipos, software) y las cantidades de cada uno de ellos se precisan para realizar las actividades del proyecto. Se debe coordinar con la estimación de costes.

Entradas:

• Factores ambientales de la empresa: Disponibilidad de sistemas de información de la gestión de proyectos y herramientas de software para la elaboración de cronogramas.
• Activos de los procesos de la organización: Proporcionan las políticas de la organización ejecutante en lo que respecta al personal y al alquiler o compra de suministros y equipos que se evalúan durante la estimación de recursos de las actividades. Si estuviera disponible, se revisa la información histórica relacionada con los tipos de recursos que fueron necesarios para un trabajo similar en proyectos anteriores.
• Lista de las actividades.
• Atributos de la actividad.
• Disponibilidad de los recursos: Necesario conocer qué recursos están disponibles durante el periodo de tiempo planificado.
• Plan de gestión del proyecto: El plan de gestión del cronograma es un componente del plan de gestión del proyecto, que se utiliza para la Estimación de Recursos de las actividades.

Herramientas y técnicas:

• Juicio de expertos, ya sean de otros departamentos, de consultoras, asociaciones profesionales y técnicas o grupos industriales.
• Análisis de alternativas: Algunas actividades pueden tener diversos métodos de realización, por ejemplo desarrollo propio o subcontratación.
• Datos de estimación publicados.
• Software de gestión de proyectos.
• Estimación ascendente.

Salidas:

• Requisitos de recursos de las actividades: Descripción de la lista de recursos que se precisan junto con las cantidades necesarias para cada tipo de recursos de acuerdo con la estructura de descomposición del trabajo.
• Atributos de la actividad (actualizaciones).
• Estructura de descomposición de los recursos.
• Calendario de recursos (actualizaciones).
• Cambios solicitados.

Estimación de la duración de las actividades

Supone la valoración de las unidades de tiempo precisas para la realización de cada actividad considerada. Esta valoración debería realizarla, o al menos aprobarla, la persona o grupo con más conocimiento de las características de dicha actividad.

Entradas:

• Factores ambientales de la empresa.
• Activos de los procesos de la organización.
• Enunciado del alcance del proyecto.
• Lista de actividades.
• Atributos de la actividad.
• Requisitos de recursos de las actividades.
• Calendario de los recursos.
• Plan de gestión del proyecto: Registro de riesgos, estimaciones de costes de las actividades.

Herramientas y técnicas:

• Juicio de expertos.
• Estimación análoga.
• Estimación paramétrica.
• Estimación por tres valores: Optimista, más probable y pesimista.
• Análisis de reserva.

Salidas:

• Estimación de la duración de todas las actividades.
• Bases de las estimaciones.
• Actualización de los atributos de las actividades.

Resumen referente a las actividades en un proyecto.

Un proyecto está compuesto de un número de actividades interrelacionadas.

Un proyecto puede comenzar cuando al menos una de sus actividades está dispuesta para empezar, y finalizará cuando todas las actividades implicadas en el mismo finalicen.

Una actividad debe tener un comienzo y un fin definidos de forma clara y precisa. Normalmente el fin coincide con la realización de algo tangible.

Si una actividad precisa de un recurso, éste debe estar previsto para su comienzo y se supone que dicho recurso se utilizará de forma constante durante la duración de dicha actividad.

La duración de una actividad debe ser predecible, suponiendo condiciones normales y disponibilidad de los recursos requeridos.

Algunas actividades precisan la finalización de otras para poder comenzar.

Consideraciones respecto a los modelos de redes de un proyecto

Una red tiene que tener un único nodo de comienzo y un único nodo de fin.

Un nodo tiene duración, pues representa una actividad que consume tiempo. Pero un arco no tiene duración pues representa una relación entre actividades.

Se llaman precedentes a las actividades inmediatamente precedentes.

El tiempo en una red se mueve de izquierda a derecha.

No puede haber bucles ni "columpios" (dependencias a mitad de una actividad).

Es posible representar retardos entre actividades.

Desarrollo de la planificación (cronograma)

Significa determinar la fecha de comienzo y finalización de todas las actividades del proyecto.

Entradas:

• Diagrama de red del proyecto.
• Estimaciones de la duración de la actividad.
• Requisitos de recursos.
• Descripción de las disponibilidades de recursos.
• Calendarios.
• Restricciones: fechas impuestas, sucesos fundamentales o hitos principales.
• Suposiciones.
• Retrasos e intervalos.

Herramientas y técnicas:

• Análisis matemáticos: Método del camino crítico (CPM), evaluación gráfica y técnica de revisión (GERT), y evaluación de programa y técnica de revisión (PERT).
• Reducción de la duración.
• Simulación.
• Heurísticas de nivelado de recursos.
• Software de gestión de proyectos.

Salidas:

• Planificación del proyecto.
• Detalles de apoyo: P. ej, la lista de todas las suposiciones y restricciones identificadas.
• Plan de gestión de la planificación.
• Actualización de las necesidades de recursos.

Resumen de los aspectos que debe contemplar un plan de proyecto

1. Definición clara del producto a elaborar.
2. Estimación de coste y esfuerzo requeridos para la elaboración.
3. Estudio de problemas que se pueden presentar durante la ejecución del proyecto y cómo solventarlos o minimizarlos.
4. Determinación de las tareas que engloba el proyecto.
5. Recursos requeridos y su asignación a distintas tareas.
6. Elaboración del calendario de ejecución.

Control de la planificación

Significa considerar los cambios que se producen sobre lo planificado e intentar evitar situaciones críticas como consecuencia de los mismos

Entradas:

• Planificación del proyecto.
• Informes de seguimiento: Qué actividades se han desarrollado en plazo y cuáles no.
• Solicitudes de cambios.
• Plan de gestión de la planificación.

Herramientas y técnicas:

• Sistema de control de cambios en la planificación.
• Medidas de seguimiento: A veces hay que decidir si una variación en lo planificado requiere una acción correctiva.
• Planificación adicional.
• Software de gestión de proyectos.

Salidas:

• Actualizaciones del plan: A veces se precisan revisiones, que suponen cambios en las fechas de comienzo y final de las actividades planificadas.
• Acción correctiva. Se intenta dirigir la planificación de las actividades futuras hacia lo planificado en el plan.
• Lecciones aprendidas.

Gestión de los costes del proyecto

Incluye el proceso seguido para garantizar que el proyecto es finalizado con el presupuesto aprobado. Consta de las siguientes etapas:

1. Estimación de los costes: Desarrollar una estimación de los costes de los recursos necesarios para finalizar las actividades.
2. Presupuesto de los costes: Conseguir el coste total estimado para los elementos del trabajo.
3. Control de los costes: Controlar los cambios sobre el presupuesto del proyecto.

Estimación de costes

Supone el desarrollo de una estimación de los costes de los recursos precisos para llevar a cabo las actividades del proyecto. Cuando el proyecto se realiza en el marco de un contrato hay que diferenciar coste de precio. Mientras que el coste implica una evolución cuantitativa siguiendo un método más o menos técnico, el precio es una decisión de negocio de la empresa.

Costes a considerar en un proyecto:

• Costes del hardware y software usados.
• Coste de dietas, viajes y aprendizaje.
• Coste del esfuerzo (principal factor de coste):

    - Salarios del personal involucrado en el proyecto.
    - Costes sociales y de seguros individuales.
  

• Costes indirectos aplicados al personal del proyecto:

    - Costes de mantenimiento del edificio, luz, calefacción, etc.
    - Costes administrativos y de comunicaciones.
    - Costes sociales colectivos.
  

Entradas:

• Estructura de descomposición del trabajo.
• Requisitos de recursos: descritos en planificación de recursos.
• Tasas de los recursos: En caso de recursos humanos, se debe conocer el coste por unidad de tiempo de cada tipo de recurso (analista, diseñador, etc).
• Estimación de la duración de las actividades.
• Información histórica: Ya sea de ficheros de proyectos anteriores, bases de datos de estimación de costes comerciales o conocimiento del equipo del proyecto.
• Gráfico de cuentas (contabilidad): A nivel de empresa, la realización de un proyecto está enmarcada en el contexto de una actividad económica, por lo que se debe conocer perfectamente su imputación contable.

Herramientas y técnicas:

• Estimaciones análogas.
• Modelado paramétrico.
• Estimaciones bottom-up.
• Herramientas automatizadas.

Salidas:

• Estimación de los costes: Valoraciones cuantitativas de los costes de los recursos precisos para finalizar el proyecto.
• Detalles de apoyo: Documentación básica sobre cómo se realizó la estimación. Documentación de cualquier suposición considerada al realizar la estimación. Rangos de los posibles resultados.
• Plan de gestión del coste: Describe cómo se gestionarán las posibles variaciones del coste.

Presupuestado de costes

Implica la asignación de las estimaciones de coste totales a los elementos de trabajo individuales para establecer una línea base de coste que sirva para medir las prestaciones del proyecto.

Entradas:

• Estimación de costes.
• Estructura de descomposición de tareas.
• Planificación temporal del proyecto.

Herramientas y técnicas:

• Herramientas y técnicas específicas de estimación de costes.

Salidas:

• Línea base de costes: Valoraciones cuantitativas de los costes de los recursos precisos para finalizar el proyecto.

Control de costes

Entradas:

• Línea base de costes.
• Informes de seguimiento.
• Solicitudes de cambio.
• Plan de gestión del coste.

Herramientas y técnicas:

• Sistema de control de cambios en los costes.
• Medidas de prestaciones (seguimiento).
• Planificación adicional.
• Herramientas informatizadas.

Salidas:

• Estimaciones de costes revisadas.

Requisitos del proyecto

Se dividen en:

• Limitaciones de recursos: Lista de cuántos.
• Objetivos de calidad: Lista de cómo.
• Requisitos funcionales: Lista de qué.

Todos los requisitos de calidad pueden y deben ser establecidos de forma no ambigua. La dificultad para definir la calidad es traducir las necesidades futuras en características medibles, de forma que un producto pueda ser diseñado y construido para proporcionar satisfacción al precio que el usuario va a pagar.

Si los requisitos son oscuros, incompletos o erróneos, la arquitectura del sistema también lo será.

Si la arquitectura no es correcta, las estimaciones de coste serán erróneas.

Si las estimaciones son erróneas, el proyecto estará mal gestionado.

Si los requisitos y la arquitectura son incorrectos, el diseño detallado también lo será y asimismo la implementación.

Las soluciones solo son válidas si satisfacen los requisitos establecidos, pero no más.

Aspectos comunes de la gestión de proyectos

Las actividades de gestión no son peculiares de los proyectos de software. La mayoría de las técnicas de gestión de proyectos son aplicables a proyectos informáticos. Los problemas de ingeniería complejos e innovadores tienden a sufrir los mismos problemas que los proyectos de software.

Aspectos clave:

• Una buena gestión es esencial para el éxito de un proyecto.
• La naturaleza intangible del software causa problemas de gestión.
• Las principales actividades de los gestores se centran en la planificación, estimación y control.
• La planificación y la estimación son procesos iterativos que se realizan a lo largo de todo el proyecto.

Señales de peligro para un proyecto de sistemas de información

• El personal no entiende perfectamente las necesidades del cliente.
• El ámbito del producto está mal definido.
• Mala gestión de los cambios.
• La tecnología adecuada cambia.
• Las necesidades comerciales cambian o están mal definidas.
• Los plazos de entrega no son realistas.
• Los usuarios se resisten.
• Se pierde el soporte de la dirección, o no se obtuvo adecuadamente.
• El equipo del proyecto carece de personal con las habilidades adecuadas.
• Los gestores no utilizan las mejores prácticas y las lecciones aprendidas.

Cómo debe actuar un gestor de proyecto para evitar estos problemas:

• Comience con el pie derecho: Hay que entender el problema a resolver correctamente y establecer objetivos y expectativas realistas para los que están implicados en el proyecto. Se precisa conseguir el equipo adecuado y darle autonomía, autoridad y tecnología para llevar a buen término el proyecto.
• Mantenga el ímpetu: No dejar que el proyecto se desintegre lentamente tras un buen comienzo.
• Rastree el progreso: El progreso se sigue conforme se elaboran los productos a obtener del mismo y se aprueban mediante los mecanismos de garantía de calidad establecidos. Se pueden tomar medidas de proyecto para realizar la valoración del proyecto.
• Tome decisiones inteligentes: Lo más sencillo es lo que mejor funciona. Si se tiene información de un software comercial o componentes existentes que satisfacen las necesidades de algo, no hay por qué plantearse abordar ese desarrollo.
• Realice un análisis de los resultados: Hay que aprender de las experiencias en proyectos anteriores.

El coste del cambio en desarrollo es entre 1.5 y 6 veces mayor que en la definición del proyecto, y después de la entrega es de 60 a 100 veces mayor que en la definición.

Competencias que necesita conocer cada gestor de proyectos de software

Producto:

• Valorar procesos.
• Conocimiento de procesos tipo.
• Definir el producto.
• Evaluar modelos de proceso alternativos.
• Gestionar los requisitos.
• Gestionar a los subcontratistas.
• Realizar una valoración inicial.
• Seleccionar métodos y herramientas.
• Elaborar procesos.
• Seguir la calidad del producto.
• Comprender las actividades de desarrollo.

Proyecto:

• Construir estructuras de descomposición del trabajo.
• Documentar los planes.
• Estimar costes.
• Estimar esfuerzo.
• Gestionar riesgos.
• Monitorizar el desarrollo.
• Planificar.
• Seleccionar medidas.
• Seleccionar herramientas de gestión de proceso.
• Seguimiento del proceso.
• Seguimiento del progreso del proyecto.

Personal:

• Evaluar equipos para mejorar las prestaciones.
• Considerar la propiedad intelectual.
• Realizar reuniones efectivas.
• Interacción y documentación.
• Liderazgo.
• Gestionar los cambios.
• Negociar con éxito.
• Planificar la progresión del personal.
• Presentar el proyecto y los resultados de forma efectiva.
• Seleccionar y entrevistar personas.
• Seleccionar equipo.
• Construir un equipo formando, dirigiendo y manteniéndolo.

Funciones del gestor de proyectos

• Arranque y tareas administrativas.
• Crea un plan de proyecto y una planificación.
  • Definir los objetivos del proyecto.
  • Identificar un proceso estándar adecuado para la ejecución del proyecto.
  • Ajustar el proceso estándar para que coincida con los requisitos.
  • Definir un proceso para gestionar los cambios en los requisitos.
  • Estimar el esfuerzo.
  • Planificar los recursos humanos y la organización del equipo.
  • Definir los hitos y crear una planificación temporal.
  • Realizar un plan de prevención de defectos.
  • Identificar o mitigar su efecto.
  • Definir un plan de medidas para el proyecto.
  • Definir un plan de formación para el proyecto.
  • Definir procedimientos de seguimiento del proyecto.
• Realizar una revisión del plan del proyecto y su planificación temporal.
• Obtener autorización del director del departamento.
• Definir y revisar un plan de configuraciones.

• Orientar al equipo del proyecto para el plan de gestión del proyecto.

• Ejecutar el proyecto como está establecido en el plan.

• Monitorizar el estado del proyecto.
• Revisar el estado del proyecto con un gestor senior de proyectos.
• Monitorizar el cumplimiento con el proceso del proyecto definido.
• Analizar los defectos y realizar actividades de prevención de defectos.
• Monitorizar las prestaciones a nivel de programa.
• Realizar revisiones de hitos y replanificar si es necesario.

La gestión de proyectos tradicional:

• No reconoce la existencia de iteraciones.
• Es inflexible, cambiar el plan se considera un fallo.
• No piensa en los proyectos en un sentido probabilístico.
• Es rehén del software existente de gestión de proyectos.
• Funciona en modo reactivo, no considera los avisos tempranos en el sistema.